Transformando las instituciones financieras para las mujeres mediante la acción colectiva

¿Qué sucede después de que una institución financiera reconoce la importancia de atender mejor a las mujeres? La experiencia inicial del trabajo de acción colectiva de CGAP en México y Marruecos sugiere que las coaliciones en el sector financiero pueden ayudar a responder esta pregunta, pero solo cuando están diseñadas como mecanismos para impulsar el cambio institucional, y no simplemente como espacios para generar consensos o compartir conocimientos.

Esto es especialmente relevante para la inclusión financiera de las mujeres, porque atenderlas mejor requiere mucho más que un nuevo producto o una campaña. Exige cambios en toda la institución, desde el diseño de productos, los canales de distribución y el uso de datos hasta la gestión del personal, los incentivos, el liderazgo y la cultura. Por ejemplo, durante una sesión de una de las coaliciones, una responsable de marketing se dio cuenta de que, al imaginar a un cliente típico, siempre pensaba en un hombre. Nunca antes había reparado en ello. Ese tipo de cambio en los supuestos —y no solo en los procesos— es lo que, en última instancia, requiere la inclusión financiera de las mujeres en toda la institución.

La brecha de implementación comienza dentro de la institución 

En México, las 13 instituciones financieras participantes completaron autoevaluaciones y 12 desarrollaron planes de acción. En Marruecos, 19 de los 21 proveedores participantes se integraron a los grupos de trabajo del Laboratorio de Diseño sobre diseño centrado en las personas, datos y cultura interna.

Pero los planes no garantizan el cambio. El avance se estanca cuando la responsabilidad recae en una sola persona delegada, en lugar de involucrar a los equipos y líderes responsables de productos, datos, presupuestos y personal.

Cuatro condiciones deben avanzar de manera conjunta

La experiencia de CGAP en ambos países apunta a cuatro condiciones para lograr el cambio institucional: evidencia sobre las mujeres como clientas y soluciones viables; incentivos suficientemente fuertes para competir con otras prioridades; coordinación entre las áreas que deben actuar; y autoridad y rendición de cuentas por parte de líderes con capacidad para eliminar barreras y asignar recursos.

Coalitions can strengthen the forces supporting change while reducing anxiety and the pull of familiar routines by making action shared, sequenced, and less risky.

Las coaliciones pueden fortalecer las fuerzas que impulsan el cambio, al tiempo que reducen la incertidumbre y la tendencia a mantener prácticas conocidas, mediante la acción compartida, secuencial y menos riesgosa.

Cómo pueden las coaliciones cerrar la brecha de implementación

Trasladar la responsabilidad de una persona delegada a un equipo interno

Una persona delegada comprometida no puede impulsar por sí sola una agenda que abarca a toda la institución. En la coalición de Marruecos, se pide a cada institución que forme un equipo con representantes de las áreas relevantes. Un proveedor que anteriormente había rechazado recibir asistencia técnica se incorporó después al grupo de diseño centrado en las personas, conformó un equipo, se comprometió a entrevistar a clientas y programó cinco talleres internos. En México, las personas participantes están aplicando internamente metodologías de sprints de diseño, formando equipos multidisciplinarios y, en algunos casos, presentando los avances a sus directores o consejos de administración. Las coaliciones cobran fuerza cuando crean un mecanismo interno para implementar los cambios, en lugar de depender de una sola persona que los impulse.

Dividir el cambio en pasos manejables

Los compromisos amplios —mejorar los datos, rediseñar productos o cambiar la cultura— deben traducirse en decisiones más concretas. El Laboratorio de Diseño de Marruecos combina herramientas prácticas con tareas que las instituciones aplican entre sesiones. También permite identificar dónde se atoran las instituciones: partir de productos existentes en lugar de las necesidades de las mujeres, recopilar datos sin definir qué decisiones deberían informar o batallar para analizar su propia cultura interna.

México utiliza una dinámica similar que combina aportaciones de expertos y sprints de diseño. Para la sexta sesión (con sesiones realizadas cada cinco semanas), las instituciones estaban convirtiendo sus planes generales en charters que definen una iniciativa específica, sus responsables y siguientes pasos. Dos instituciones formaron grupos internos para desarrollar un diagnóstico y un piloto de un producto dirigido a mujeres subatendidas.

Utilizar el seguimiento bilateral para identificar resistencias desde un inicio

El entusiasmo generado en las sesiones grupales tarda en permear al interior de las instituciones. En Marruecos, alrededor de la mitad de las instituciones avanzaban conforme al calendario previsto en mayo; las demás seguían participando, pero presentaban retrasos, por lo que el plazo para los planes de acción se extendió hasta agosto. Los facilitadores de CGAP y Bank Al-Maghrib intensificaron el seguimiento bilateral y ajustaron el calendario. En México se realizan seguimientos similares para identificar las limitaciones específicas de cada institución. Un seguimiento flexible y adaptado a las circunstancias —en lugar de una secuencia rígida de talleres— permite mantener a las coaliciones conectadas con las realidades de la implementación.

Involucrar a líderes de alto nivel a lo largo del proceso

En ambas coaliciones, la participación estuvo condicionada a una carta de compromiso firmada por un patrocinador de alto nivel. Esta carta respalda el inicio del proceso, pero no necesariamente las decisiones ni los recursos para darle continuidad. Las personas patrocinadoras deben revisar periódicamente los planes, resolver conflictos entre distintas áreas, asignar responsabilidades y dejar claro que el trabajo sigue siendo una prioridad. Involucrarlos nuevamente en momentos clave del proceso permite convertir el apoyo simbólico en autoridad institucional.

Medir el camino hacia el cambio, no solo el resultado 

Several factors such as staff capacity, leadership buy-in, and the delegate’s own position in the organization influence the speed of progress. But a clear insight emerging is that each step of progress is important in such a management process and can be understood across three levels:

Los grupos de trabajo, diagnósticos, planes de acción y charters no demuestran por sí mismos que las mujeres estén siendo mejor atendidas; en última instancia, lo que importa son los resultados para las clientas. Sin embargo, estos pasos intermedios son indicadores importantes de la disposición y la capacidad de una institución para cambiar. En este momento, las instituciones financieras en ambos mercados se encuentran en distintas etapas de avance. Factores como la capacidad del personal, el respaldo de líderes y la posición que ocupa la persona delegada dentro de la organización influyen en la velocidad del progreso. No obstante, una revelación que comienza a surgir es que cada paso cuenta en un proceso de gestión del cambio de esta naturaleza y puede entenderse en tres niveles:

• Capacidad institucional: equipos, personas patrocinadoras, tiempo del personal, presupuestos y uso de datos.
• Cambio operativo: planes aprobados, productos o experiencias rediseñados, y cambios en políticas o prácticas.
• Resultados para las clientas y el mercado: mejoras en el uso, la calidad del servicio, la resiliencia y las oportunidades, así como reformas de políticas.

Esta visión por etapas evita restar importancia a avances iniciales significativos, pero también pensar que se ha tenido éxito simplemente porque se realizan planes y reuniones.

Lo que los financiadores y responsables de políticas públicas deberían hacer diferente 

Los financiadores deberían apoyar la arquitectura del cambio, no solo productos finales visibles. La facilitación, seguimiento bilateral, diagnósticos, evidencia y reuniones multianuales son mecanismos que mueven a las instituciones del compromiso a la implementación. El financiamiento debería reconocer los resultados alcanzados por etapas y dar tiempo suficiente para que los planes se traduzcan en cambios operativos.

Los responsables de políticas públicas y reguladores deben ir más allá de convocatorias. Pueden señalar prioridades, vincular planes institucionales con estrategias nacionales y utilizar la evidencia generada durante la implementación para identificar barreras que afectan al mercado en su conjunto. Esto puede convertir experiencias institucionales aisladas en un proceso de retroalimentación entre la práctica y las políticas públicas.

De conversaciones útiles al cambio institucional 

La lección inicial de México y Marruecos no es que las coaliciones transformen automáticamente a las instituciones, sino que pueden diseñarse para aumentar las probabilidades de que el cambio ocurra. La evidencia, los incentivos, la apropiación entre distintas áreas y la rendición de cuentas de los líderes ayudan a cerrar la difícil brecha entre el compromiso y los resultados.

Ese es un papel más exigente que simplemente convocar, pero también uno más valioso, donde el foco pasa de estar en quienes asistieron a la reunión a centrarse en si sus instituciones comienzan a tomar decisiones diferentes.

Este artículo forma parte de un esfuerzo más amplio de CGAP por documentar aprendizajes sobre cómo lograr que la acción colectiva para la inclusión financiera de las mujeres funcione en la práctica. El enfoque adapta el marco “Fuerzas de Progreso” del Christensen Institute.