Tus empleados, lo primero: Enseñanzas sobre el vínculo entre las relaciones con los empleados y el desempeño social

En el marco de nuestra serie sobre los Estándares Universales para la Gestión del Desempeño Social, el Portal presenta ejemplos del empeño de varias organizaciones por escuchar las opiniones de los empleados y darles respuesta como parte de sus esfuerzos integrales en gestión del desempeño social.

Muchos de nosotros, en algún momento, hemos expresado alguna queja a nuestro empleador. ¡Y cómo cambia la situación cuando el empleador da una respuesta! Consideremos los siguientes ejemplos de esfuerzos de instituciones microfinancieras (IMF) por escuchar las opiniones de sus empleados y darles respuesta:

• Pride Uganda analizó las necesidades de su personal cuando realizaban visitas a los clientes en regiones rurales del interior de África oriental y, no solo les proporcionó motocicletas, sino el equipo de protección necesario, como cascos y chalecos reflectantes.
• Evangelical Social Action Forum, en India, diseñó una bolsa de transporte especial en la que ocultar los pagos de los clientes a los oficiales de crédito para que pudieran llevarla en el transporte público, tras haber recibido del personal quejas en las que aseguraban que se sentían como dianas.
• World Vision Cambodia, que habitualmente encuesta a sus empleados, introdujo la organización flexible en el trabajo que los miembros del personal habían solicitado.
• National Rural Support Programme (NRSP), en Pakistán, introdujo bonificaciones y otros incentivos después de que oficiales de crédito revelaran en una encuesta que trabajaban entre tres y cuatro horas más de lo previsto al día, lo que suponía un sorprendente aporte de diez días extra al mes.

Tahir Wagar sabe muy bien de lo que habla cuando se citan esos días extra que los empleados de NRSP registraban, porque es el gerente del programa de la IMF para monitoreo, evaluación e investigación. Esa perspectiva sirvió para ayudar a encuadrar el aporte de Wagar durante el seminario en línea que el Grupo de Trabajo sobre el Desempeño Social organizó en marzo sobre la quinta categoría de los Estándares Universales para la Gestión del Desempeño Social (los estándares).

El enfoque de Wagar para el seminario giró en torno al sistema de reclamaciones y denuncias de NRSP. En sus comentarios, describió que su IMF, fundada en 1991, hacía poco había implementado partes de ese sistema en respuesta a las inquietudes de los empleados. “Creo que la cultura organizativa es importante”, dijo Wagar durante el seminario, que ya está disponible en internet. “Se alcanza cierto grado de tranquilidad cuando los empleados comprueban con el tiempo que, si se hizo una reclamación, se abordó adecuadamente y se adoptaron medidas”.

Para Wagar, los empleados necesitan la confianza que se deriva de saber que, si presentan una reclamación, no habrá repercusiones negativas.

Esta es la cultura organizativa positiva a la que Wagar se refiere. Según comenta, en NRSP, con sede en Islamabad, 400 oficinas y 5000 empleados, “todos los empleados tienen la puerta abierta para presentar reclamaciones, desde los niveles más bajos hasta los más altos… incluido el Director General”. Y aunque manifestó cierto grado de incomodidad al describir la naturaleza de esas reclamaciones, sí reveló una variada lista de ellas referidas, entre otras, a las cargas de trabajo, a actitudes de los supervisores, seguridad laboral, salarios, presuntos favoritismos y acoso sexual.

Wagar agregó que, desde el inicio de su carrera en NRSP, los empleados son plenamente conscientes del sistema para manifestar opiniones al que puede recurrir el personal, empezando por la fase de orientación laboral y siguiendo con las reuniones mensuales de personal, intercambio de informes entre oficinas, un manual de recursos humanos y debates en las reuniones de empleados. Todo ello incluye también la actualización del mecanismo, como el sistema de correo electrónico para la presentación de reclamaciones anónimas, que empezó a funcionar hace solo un año.

Mwangi Githaiga, de Kenya Women Finance Trust Ltd. (KWFT), el segundo orador del seminario en línea, dedicó su contribución a la capacitación, el otro gran componente de la quinta categoría de los estándares. “Estamos firmemente convencidos de que nuestros empleados son la mayor ventaja competitiva que tenemos”, dijo Githaiga, director gerente de la organización con sede en Nairobi. “Eso es lo que diferencia a nuestra organización de las demás”.

Parece ser un rasgo distintivo que, al parecer, funciona: KWFT controla en la actualidad el 70% del mercado de las microfinanzas en Kenya y, según una encuesta realizada en 2012 por la empresa de consultoría Deloitte & Touche, ocupaba el segundo puesto a nivel nacional como mejor empleador.

KWFT presta servicio a 600 000 personas, en su mayoría mujeres, a través de 205 sucursales y 2300 empleados. Según Githaiga, por lo general, los miembros de su personal carecen de experiencia inicial y se los contrata a una edad temprana. Una vez superadas las fases de selección y orientación, se les ofrece un contrato renovable de tres años, conforme con la legislación de Kenya, y en el que se exponen las expectativas, requisitos y derechos del empleo. “Tienen perfectamente claro, antes de empezar a trabajar, qué se espera de ellos”, afirma el Director.

“Los jóvenes empleados realizan después una semana de orientación acompañados de un gerente y trabajan de forma tutelada otros seis meses”, continúa explicando Githaiga. El período de prueba se prolonga tres meses, pero si el desempeño no es el adecuado, ese período se puede ampliar. “Llegados a ese punto”, concluye Githaiga, “termina la fase ‘actividad tutelada’”.

Entretanto, las sesiones de capacitación con supervisores abordan siete cuestiones clave relacionadas con las IMF y el modo en que trabajan. Para las sesiones sobre actividad bancaria y gestión, los receptores de capacitación han de desplazarse hasta Nairobi para adquirir conocimientos sobre garantías de préstamo, gobierno corporativo y auditoría y administración de riesgos. En un año se dedican 10 días completos a la formación, de forma que los miembros del personal no tienen que trabajar por la noche ni en fin de semana para dominar estas materias, asegura Githaiga.

“Las evaluaciones son otro de los elementos de la combinación”, explica Githaiga. Al comienzo de cada año, empleados y gerentes se fijan unos objetivos, que se revisan mensualmente, y de nuevo al término del año en un examen que abarca no solo el desempeño sino la “carrera profesional” del empleado con vistas a su futuro ascenso.

Leah Wardle, directora adjunta del Grupo de Trabajo sobre el Desempeño Social elogió la estrategia de KWFT orientada a los clientes, pero centrándose en primer lugar en sus empleados. “Se trata de un asunto que normalmente no se analiza en las reflexiones sobre ‘desempeño’”, comenta. Pero “no se puede esperar un buen trato a los clientes si a los empleados no se los trata bien”, concluye.

(*) Joan Oleck, es escritora independiente.