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Definir y monitorear objetivos sociales: Enseñanzas extraídas de la experiencia de MicroLoan en Malawi

GSD Serie 1: Presentación de los estándares y prácticas esenciales de la primera categoría de los Estándares Universales de Desempeño Social.
Fotos: Francis Minien, Wim Opmeer, Anjali Banthia, Concurso fotografía CGAP 2012

Malawi, situada en África sudoriental, es uno de los países menos adelantados del mundo. Baja esperanza de vida, elevada mortalidad infantil y VIH/sida generalizado son solo algunos de los sobrecogedores desafíos a los que se enfrenta el país, con el agravante de que en nivel de pobreza es tan alto que el 66% de los 13,9 millones de habitantes de Malawi vive con menos de US$1,25 al día.

No es de extrañar que la Fundación MicroLoan —con sede en Reino Unido—, al enterarse de que el 53,5% de sus clientes de Malawi pertenecían a este bajísimo nivel económico, decidiera en 2010 que tenía que hacer algo más.

“Nos dimos cuenta de que evidentemente el alcance de nuestra labor en el ámbito de la pobreza era manifiestamente mejorable”, manifestó Daniella Hawkins, de MicroLoan, durante el seminario en la web del Grupo de Trabajo en Desempeño Social (GTDS) celebrado el 25 de octubre. El seminario se centró en la recopilación de datos de clientes como piedra angular de la gestión del desempeño social (GDS).

Según Hawkins, gerente de GDS para MicroLoan en Londres, la organización reaccionó con rapidez en cuanto los datos revelaron que a quienes mejor podían llegar en Malawi era a los más pobres de entre los pobres. Se implementó un producto crediticio “pro-pobre” que eliminaba los obstáculos de acceso. Y funcionó, asegura Hawkins.

Desde la puesta en marcha del producto, señala Hawkins, MicroLoan ha aumentado drásticamente el porcentaje de sus clientes más pobres, del 53,5% al 74,6%.

Sentar los fundamentos

El seminario del 25 de octubre fue la segunda de las siete sesiones que el GTDS ha organizado para la presentación de los Estándares Universales para la Gestión del Desempeño Social (en adelante “los estándares”) que recientemente ha puesto en marcha. Los Estándares, a los que se puede acceder en cinco idiomas en Internet, incluyen estándares y prácticas esenciales en seis categorías, como el trato a los clientes y el diseño de productos. El primer estándar, tema del segundo seminario en línea, aconseja a cada institución de microfinanzas (IMF) participante que defina y monitoree sus objetivos sociales, empezando por la misión social.

Los Estándares no dictan la misión social ni el objetivo u objetivos sociales específicos que cada institución debe tener, sino que definen a las “instituciones con doble rentabilidad” como aquellas cuyos objetivos sociales sirven en cierto modo al propósito más amplio de aumentar la inclusión financiera y crean beneficios para los clientes, comenzando por reducir su vulnerabilidad.

Una vez que la IMF ha definido sus objetivos sociales, determina el tipo de clientes a los que se dirigirá con el fin de cumplir tales objetivos. Leah Wardle, subdirectora del GTDS, explica: “La determinación de los clientes objetivo ha de ir más allá de la mera declaración de ‘Nos dirigimos a los pobres’”. Las circunstancias socioeconómicas de los clientes, su tipo de actividad económica y características demográficas son todos ellos factores a tener en cuenta. Cuanto más claramente articule la IMF sus clientes objetivos, mejor fijará sus objetivos, sus actividades específicas y medirá el progreso realizado.

A continuación, la IMF habrá de detallar los productos específicos, a nivel de cliente, que le ayudarán a cumplir su misión, tales como “préstamos agrícolas para agricultores rurales”, y los resultados que la organización espera alcanzar (como por ejemplo, el incremento del patrimonio de los agricultores). Wardle explica: “Un objetivo social sería algo así como ‘Nuestro objetivo es que aumente el beneficio de la actividad comercial de las mujeres del medio rural de Kenya’, y no tanto formular una declaración general del tipo ‘Nuestro objetivo es reducir la pobreza en Kenya’”.

Luego la IMF debe seleccionar los indicadores que utilizará para medir el progreso hacia el cumplimiento de sus objetivos sociales (para seguir con el ejemplo anterior, medición del patrimonio de los agricultores en los meses 1 y 18). La IMF debe fijar objetivos sociales (por ejemplo, el 70% de todos los préstamos nuevos se otorgará a agricultores rurales) y resultados sociales (por ejemplo, el 80% de esos agricultores reportarán mayor patrimonio transcurridos 18 meses). Y por último, debe aplicar las prácticas necesarias para lograr los resultados deseados, lo que entraña productos, servicios, modelos y canales de distribución específicos.

El tema del seminario en la web del 25 de octubre se centra en las iniciativas emprendidas por la Fundación MicroLoan para cumplir sus objetivos sociales en Malawi. Avanzar desde lo estratégico hacia lo específico es el tema de la segunda mitad del primer estándar, en el que se pide que la institución recopile y dé a conocer datos de clientes, y que establezca un sistema interno para garantizar la calidad de los datos, prácticas óptimas de captura de datos y sólida capacitación del personal.

Pasar de la estrategia a la acción

MicroLoan, constituida hace 10 años y activa en Malawi y la vecina Zambia, se fijó el desempeño social como prioridad desde 2009. No obstante, tal como explica Hawkins, la evaluación externa realizada aquel año a la organización señaló una “desconexión entre las actividades de la IMF y su objetivo declarado de llegar a las mujeres pobres y muy pobres”.

Para revertir esa desconexión, MicroLoan emprendió en enero de 2010 en dos oficinas de Malawi central un proyecto piloto de seis meses de duración aplicando el Índice de Abandono de la Pobreza de la Fundación Grameen. Los datos resultantes fueron alarmantes: la capacidad para llegar a los niveles de US$1,25 y US$2,50 al día era inferior a la prevista. La recopilación de datos se amplió a partir de entonces a 15 de sus 21 oficinas, y adicionalmente se recogió información sobre seguridad alimentaria, tasas de abandono, reclamaciones y ahorro de los clientes.

El reconocimiento de que la misión de MicroLoan es trabajar con las clientas más pobres era una cosa, asegura Hawkins. Sin embargo, “como sospecho que ocurre en otras IMF, no teníamos tan claro qué significaba realmente ‘las más pobres’”.

La recopilación y el análisis de datos nos ayudó a resolver el problema, pero primero había que granjearse la adhesión de los empleados para la realización de las tareas extra que ello suponía, asegura la gerente. Se llevaron a cabo sesiones de capacitación en el aula y sobre el terreno. También se empleó la técnica de juego de roles. “Básicamente, intentamos evitar que hubiera resistencia en las etapas posteriores”, afirma Hawkins. “Queríamos ser claros desde el principio sobre por qué era tan importante conectar la recopilación de datos con nuestra misión social”.

En última instancia, los datos recopilados deberían inducir prácticas nuevas o modificadas a medida que la IMF lograra una mejor comprensión sobre el modo en que los clientes utilizan sus productos y servicios, si están (o no) satisfechos con esas opciones, y si continúan en el programa (o lo abandonan, y por qué).

A través de este proceso de recopilación de datos, MicroLoan comprendió que su monto mínimo de préstamo de K6000 (aproximadamente US$40) era inaccesible para las personas más pobres de Malawi. Así pues, la organización sometió a prueba un nuevo producto “pro-pobre” denominado “Chiyambi”. El producto ofrece nuevas posibilidades, como por ejemplo que no haya un monto mínimo de préstamo (o que sea muy pequeño), que no se exista un requisito de ahorro, que se permita más de un grupo por comunidad y que se fomente el tutelaje por parte de prestatarios estándar.

Otra de las conclusiones fue que las personas pobres de Malawi son extremadamente sensibles al riesgo. Por consiguiente, es menos probable que asistan a las reuniones comunitarias de presentación de MicroLoan cuando se establece un grupo nuevo. La solución que se propuso fue utilizar a los hombres y mujeres de mayor influencia en la aldea para identificar a este segmento de potenciales clientes.

Además de la mayor capacidad de alcance selectivo que se promovió, los nuevos datos fomentaron estrategias específicas y orientadas al cliente. Hawkins citó un ejemplo: los clientes preferían que el requisito del reembolso fuera mensual en vez quincenal. Una tercera medida que se adoptó fue la contratación de un agente en GDS natural del país abocado a la gestión del programa de alcance selectivo a los pobres.

“Para nosotros -concluye Hawkins- el mayor desafío ha sido asegurarnos de que la recopilación de datos es en verdad un ejercicio holístico. Es posible diseñar el sistema perfecto de gestión de datos, pero si desde el departamento de recursos humanos pasando por los directores hasta el departamento financiero no se cuenta con todos los departamentos trabajando juntos para conseguir el mismo objetivo, todo puede derrumbarse con rapidez”.
El ajuste de la GDS de MicroLoan y su capacidad de alcance —el tipo de ajuste que prescribe el primer Estándar— “ha sido toda una travesía; y desde luego de donde partimos nada tiene que ver con el lugar al que hemos llegado”, termina Hawkins. Pero el mensaje está ahí, afirma: “Las personas que comprenden todo esto no se marchan”.

La guía de capacitación de MicroLoan está disponible en línea en el idioma inglés. Se invita a presentar contribuciones de material relacionado con la GDS en la nueva Biblioteca de Recursos de GDS del Grupo de Trabajo en Desempeño Social para los Estándares Universales a través de la siguiente dirección de correo electrónico: [email protected].

(*) Joan Oleck, escritor independiente.

 

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