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La planeación de escenarios puede ayudar a las cooperativas de ahorro y préstamo mexicanas a prepararse para el impacto del COVID-19

La planeación de escenarios podría ayudar a los millones de clientes que dependen de las cooperativas a superar la pandemia. Este blog establece el contexto, explica un modelo de prueba de estrés desarrollado por BFA Global y ofrece recomendaciones.
Mujer en su negocio. Foto: Gentileza GFA Global.

Aunque la pandemia ha causado impactos simultáneos en las cadenas de oferta y demanda en las economías a nivel mundial, la trayectoria de respuesta y recuperación para cada país parece variar significativamente. La incertidumbre sobre la manera en la que países específicos se recuperarán dificulta la planeación y preparación tanto de instituciones como de empresas. Bajo estas circunstancias, las instituciones necesitan urgentemente procesos y estrategias para planear de acuerdo a un conjunto de posibles escenarios futuros, particularmente las instituciones financieras, que son clave para respaldar los esfuerzos enfocados a la recuperación y el desarrollo económicos.

La planeación de escenarios es una metodología que puede ayudar, pero necesita tener enfoques firmes y rápidos que se adapten al mundo COVID-19 de hoy. La planeación de escenarios provee una manera de explorar cómo las dinámicas exógenas y los imprevistos futuros pueden afectar cuestionamientos internos. La idea es combinar hechos conocidos sobre el futuro, como estadísticas demográficas y tendencias tecnológicas, con tendencias impulsoras clave –sociales, técnicas, económicas, ambientales y políticas– para desarrollar historias sobre futuros potenciales. Estas historias proveen a las organizaciones de un lente, o un conjunto de lentes, a través de los cuales pueden construir opciones estratégicas y operacionales. La mejor forma de usar la planeación de escenarios es con un enfoque de adentro hacia afuera, empezando por las decisiones que se deben o se tienen que tomar internamente y luego avanzar al entorno local, regional, nacional y global. Esto mantiene el proceso enfocado y evita caer en la especulación acerca de escenarios futuros inacabables o que pueden ser irrelevantes para la organización.

El proceso de planeación de escenarios típicamente toma más de 6 meses e involucra a decenas de personas en la organización.  Dada la urgencia actual y el nivel de incertidumbre, BFA Global ha desarrollado un enfoque rápido y sencillo para la planeación de escenarios. A través del proyecto FinnSalud, financiado por MetLife Foundation y fiscalmente patrocinado por RPA, el equipo recientemente implementó la versión ágil y acelerada de la planeación de escenarios con cooperativas de ahorro y préstamo mexicanas, dado el rol fundamental que estas instituciones juegan en el panorama de la inclusión financiera en el país.

Este blog presenta un proceso de 6 pasos del ejercicio de planeación de escenarios que puede servir de modelo para otras instituciones financieras que luchan por superar la incertidumbre actual. En particular esperamos que pueda servir a otras cooperativas y, más ampliamente, a instituciones financieros no bancarios a desarrollar su propio proceso de planeación de escenarios en un mundo COVID-19.

Paso 1: Enfocarse en una pregunta central

El primer paso para la planeación de escenarios es que los actores principales se pongan de acuerdo en tener una pregunta central que dirija todo el ejercicio. Para que los ejercicios de planeación de escenarios sean efectivos se deben enfocar en un asunto sustantivo y relevante, que específico y tenga un si/no como respuesta (por ejemplo, ¿deberíamos expandirnos a otras regiones?) o podría ser más amplio (por ejemplo, ¿Qué partes de nuestro modelo de negocio pueden ser digitalizadas?).

Para muchas cooperativas en México, una prioridad en la planeación de escenarios pudiera ser informar una decisión operativa interna, mientras que otros podrían considerar cuál sería la mejor forma de apoyar a sus clientes en medio de la crisis. Dado que el enfoque del proyecto es la salud financiera, decidimos enfocarnos en la siguiente pregunta: “¿Cómo pueden nuestros aliados del proyecto FinnSalud responder a los efectos de la pandemia del COVID-19 para mejorar la salud financiera de sus clientes en el 2020?" y asegurarnos que este esfuerzo se proyecte más allá de las actuales cooperativas con las que trabajamos.

Paso 2: Definir las fuerzas clave e incertidumbres más relevantes de su situación

Después de haber establecido la pregunta clave, el siguiente paso es identificar las fuerzas actuales más relevantes, o los cambios más relevantes en la sociedad, la economía, la política y la tecnología. Antes del COVID-19 estos cambios incluían tendencias, como cambios demográficos y la globalización, cambios tecnológicos, como el uso de smartphones y la creciente conectividad, así como problemas ambientales, como el calentamiento global; es decir, cualquier tendencia que en general pudiera determinar el futuro.

La actual pandemia requiere que adaptemos nuestro enfoque, ya que las fuerzas más determinantes y relevantes son la pandemia misma y las políticas que se han creado como respuesta a ella. Dada la rapidez y profundidad del impacto que el virus está teniendo en la sociedad y las economías, tiene sentido concentrarse en ella como el elemento principal a considerar.

Al centrarnos en la pandemia como la fuerza principal, el objetivo es enfocar nuestro pensamiento en áreas que tengan un alto impacto en la organización y en las cuales no se disponga de suficiente información para la toma apropiada de decisiones. Para el propósito de este trabajo con las cooperativas en México, decidimos enfocarnos en un conjunto de cuatro niveles interdependientes de incertidumbres mostradas en la Figura 1.

Figura 1 - Niveles de incertidumbre para escenarios de cooperativas 

Figura 1 - Niveles de incertidumbre para escenarios de cooperativas

Aunque ciertamente existen otras incertidumbres potenciales en juego, decidimos que estas cuatro tenían el mayor potencial de influencia en la economía, así como la mayor velocidad y tasa de recuperación.

Paso 3: Recolectar y monitorear datos de los niveles de incertidumbre

Posteriormente, identificamos investigaciones e información cuantitativa, cualitativa u opiniones de expertos, para definir la métrica para medir y monitorear cada uno de los niveles de incertidumbre. A través de un seguimiento al conjunto de métricas de incertidumbre, la institución financiera puede monitorear dónde podría estar su situación, de acuerdo con las fases de respuesta-recuperación-resiliencia a nivel nacional, regional, local y organizacional. Encontramos que la duración y el movimiento entre fases será altamente influenciado por los niveles de salud y respuesta y, por ende, estará enfocado en identificar y medir datos relacionados con ambos. Abajo se encuentra un ejemplo de cómo una organización puede rastrear el movimiento entre fases usando datos sobre restricciones que son observables y son proxis de estrés económico.

Figura 2. Ejemplo del rastreo de movimiento entre fases usando datos sobre restricciones

Figura 2. Ejemplo del rastreo de movimiento entre fases usando datos sobre restricciones

Puesto que muchas organizaciones se encuentran en modo de respuesta a la crisis y pueden no tener la disponibilidad para realizar esta investigación, a continuación hay algunos indicadores que probablemente serán comunes en varios escenarios que se desarrollarán durante este tiempo:

  • Salud — número y velocidad de incremento / disminución de nuevos casos de COVID-19 y hospitalizaciones, proporción de camas de hospital ocupadas, etc.
  • Restricciones — localización y duración del cierre de escuelas, reuniones públicas, comercio no esencial, así como aislamiento obligatorio.
  • Estímulo — prórroga de fechas para presentación de impuestos y devoluciones, suspensión del racionamiento, transferencias directas de apoyos sociales, programas de apoyo a préstamos, y cambios en las tasas de interés. 
  • Cohesión social — aprobación y percepción pública de las medidas de restricción ordenadas por gobiernos locales y nacionales, índice de criminalidad, percepción de transparencia, y velocidad y tamaño de la respuesta por parte de la sociedad civil y el sector privado.

Las incertidumbres en la salud y las restricciones están estrechamente relacionadas entre sí y tienen un impacto significativo en el tiempo que toma llegar al pico de infecciones y en la altura que este alcance, mientras que las incertidumbres relacionada con los estímulos y la cohesión social tienen una alta influencia en la profundidad del impacto negativo en la economía y la cantidad de tiempo requerida para devolverla a su estado normal (o a un nuevo normal). Aunque no es exhaustiva, esta pequeña lista de ejemplos tiene como intención proveer a los lectores un conjunto inicial de indicadores para revisar e informar su propio pensamiento.

Paso 4: Desarrollar y poner a prueba algunos escenarios

Normalmente el siguiente paso sería construir un cuadro o escenario del futuro usando una combinación de tendencias actuales, incertidumbres y experiencias pasadas. Sin embargo, la combinación de una pandemia global y las estrictas restricciones impuestas al movimiento y a la actividad económica han creado un punto de partida único en el que usar experiencias pasadas, particularmente aquellas dentro de la historia de la organización, pueden no tener valor alguno. Dado el enfoque que ponemos en la pandemia como la fuerza impulsora principal, encontramos útil empezar con un enfoque de espectro, aislando esta variable para ver tres opciones potenciales futuras (ver Figura 3).

Figura 3 - Incertidumbre clave: Tiempo para alcanzar el pico y altura del mismo; y si hay recurrencia 

Figura 3. Incertidumbre clave: Tiempo para alcanzar el pico y altura del mismo; y si hay recurrencia

Lo anterior propició una discusión con respecto a qué versión del futuro era factible dentro de los contextos: internacional, México (nacional), local/municipal y de la institución financiera si el pico era alcanzado dentro de < 3 meses, > 3 meses, o en caso de haber olas recurrentes de infecciones, y proveyó un marco para considerar las premisas sobre las cuales cada una estaría basada. Como paso siguiente encontramos útil aplicar el mismo enfoque de espectro a los niveles de incertidumbre de los niveles de Restricción, Estímulos y Cohesión Social, creando también tres niveles de intensidad para cada uno de ellos. Por ejemplo, las restricciones podrían ser (a) rápidamente impuestas y estrictamente aplicadas, (b) limitadas o no aplicadas efectivamente, y (c) leves o no obligatorias.

Tres escenarios surgieron de la combinación de espectros de incertidumbre, como muestra la Figura 4:

  • Rebote — Bajo este escenario la ola de infección alcanza su pico y la vida económica retorna rápidamente. Las restricciones al movimiento (por ejemplo, el distanciamiento social) y la actividad no esencial son estrictas y fuertemente aplicadas, las medidas de estímulo económico son fuertes y efectivas, mientras que la cohesión social y la confianza en el gobierno se mantienen durante el proceso.

  • Renqueo — Si las medidas de restricción son limitadas o no aplicadas efectivamente la ola de infección puede tardar mucho más en alcanzar el pico. Bajo este escenario las medidas de estímulo económico serían leves o menos eficientes y la cohesión social sería mixta, con un rol mayor para la sociedad civil.
  • Retraso — La combinación de unas medidas de restricción extremadamente limitadas o inexistentes y una baja en la cohesión social extendería aún más el tiempo de llegada al pico y podrían resultar en múltiples oleadas de infección. Bajo este escenario las medidas de estímulo económico serían inefectivas o tardarían mucho tiempo en ejecutarse.

Figura 4. Escenarios resultantes de las combinaciones de incertidumbres

Figura 4. Escenarios resultantes de las combinaciones de incertidumbres

La Figura 5 muestra que la interacción de la severidad en los niveles de incertidumbre crea diferentes perfiles de severidad y tiempo de la recuperación económica.

Figura 5. Posibles resultados macroeconómicos de cada escenario

Figura 5. Posibles resultados macroeconómicos de cada escenario

Podemos ver estos escenarios reflejados en la práctica. De la reciente experiencia de China podemos ver alguna indicación que la actividad económica puede reiniciar unos meses después de haber llegado al pico de la pandemia, pero hay múltiples circunstancias en China (por ej., una respuesta y ejecución fuertes por parte del estado, estímulos fiscales y monetarios poderosos) que hacen que este escenario sea difícil de replicar en otros mercados. Aunque todos esperamos ver un escenario de “rebote” tanto para la economía global como para la local, debemos estar preparados para futuros alternativos que incluyan la necesidad de periodos de restricciones más prolongados.

Paso 5: Alinear las pruebas de estrés, predicciones y decisiones operativas contra los 2-3 escenarios más probables

Con un conjunto de escenarios factibles y analizados en la mano, el equipo puede ahora desplazar su atención a poner a prueba la sensibilidad de las operaciones, la estrategia y las finanzas haciendo la pregunta “¿Cuál será el impacto?” en cada escenario. Por ejemplo, si la economía es capaz de hacer rebote, ¿cómo impactaría esto a nuestros clientes, empleados, socios y operaciones? En contraste, ¿cuál sería el impacto si hay alteraciones en la cohesión social, o si hay una recurrente oleada de infecciones que requiera otra ronda de aislamiento? Para las cooperativas del proyecto FinnSalud, este paso en el ejercicio incluye incorporar supuestos relacionados con:

  • La duración y alcance de las restricciones económicas y de movimiento. Por ejemplo, dependiendo de cuán severamente esté restringido el movimiento físico en un área, puede impedir a los socios de la cooperativa visitar una sucursal y realizar transacciones básicas, o limitar la frecuencia con la que puedan realizar estas diligencias. Las restricciones también impactan las actividades en campo y es probable que afecten la originación de nuevos préstamos. 
  • La reducción de ingresos y otros flujos de caja puede también llevar a los socios a retirar ahorros a un ritmo mayor a lo usual. Las cooperativas deben considerar modelar la cantidad promedio de retiros por socios, el porcentaje de la base de socios que realiza un retiro por semana y cuánto puede esto cambiar en cada escenario.
  • Los préstamos con saldo en mora como porcentaje del portafolio total y cambios en el tiempo. Aparte de las restricciones de movimiento, esto estaría influenciado por qué tan rápido los socios necesitarán trasladar sus recursos para cubrir necesidades básicas y restar prioridad al pago de cuotas de préstamos.

Aunque no son exhaustivas, estas preguntas presentan algunas formas en las que las instituciones financieras pueden ajustar los insumos de información a un conjunto de modelos financieros para imaginar cómo los indicadores clave pueden cambiar bajo un escenario u otro. (Para más información sobre cómo las instituciones financieras pueden responder, vea Guía de Sugerencias Operacionales de BFA Global.

Paso 6: Identificar las implicaciones que son comunes para cada futuro potencial

A pesar de que cada uno de estos posibles escenarios futuros requiere de una respuesta diferente, hemos también encontrado de utilidad consolidar las implicaciones que hay en común entre algunos o todos los escenarios. Abajo hay tres implicaciones que emergieron de nuestro ejercicio en el contexto de las cooperativas de ahorro y préstamo en México:

  1. Digitalización Bajo todos los escenarios, la digitalización avanzará impulsada por la demanda y necesidad de los usuarios; sin embargo, la velocidad y el grado de innovación podría variar.
  2.  Inclusión financiera Bajo todos los escenarios, la demanda por inclusión financiera básica (una cuenta para recibir dinero y pagar) incrementará, aunque los casos de uso variarán.
  3.  Salud financiera de los clientes Bajo todos los escenarios, el compuesto de elementos de salud financiera tomará tiempo en recuperarse, pero un enfoque en una medida reducida de progreso en el manejo del día a día nos ayudará inicialmente a enfocar los esfuerzos.

Conclusión

Este blog ha presentado un modelo ágil de planeación de escenarios como herramienta para apoyar a las cooperativas a tomar decisiones críticas durante esta pandemia. Aunque todos esperamos un escenario de “rebote”, necesitamos construir planes de contingencia alrededor de escenarios de recuperación más largos y complejos, particularmente para aquellas cooperativas que sirven a socios que operan en el sector informal de la economía o que enfrentan barreras para acceder a apoyos mediante medidas de estímulo.

Además de equipar a las cooperativas con un marco para realizar su propio ejercicio de escenarios, también recomendamos los siguientes pasos iniciales:

  • Crear un equipo de crisis que pueda centralizar la información y tomar decisiones rápidas a medida que la crisis se desarrolla y eventualmente retrocede.
  • Realizar pruebas de estrés financieras para entender los indicadores clave y los resultados potenciales para la institución. FinnSalud ha desarrollado un modelo para pruebas de estrés gratuito del cual puede aprender más y solicitar una copia aquí.

En nuestro próximo blog exploraremos en más detalle los pasos a seguir en los escenarios del proyecto FinnSalud, con un enfoque particular en el potencial que tienen las cooperativas y sus socios de promover una fase de recuperación inclusiva.

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