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Errores en la digitalización de las IMF: No escuchar al cliente

Es esencial centrarse en el cliente desde el comienzo, para así asegurarse que las soluciones digitales atienden de forma efectiva las necesidades de los clientes y generan retorno sobre la inversión.
Clienta y oficial de crédito.

Las instituciones microfinancieras (IMF) enfrentan muchas barreras en su camino hacia la digitalización, pero uno de los errores más comunes es embarcarse en ese viaje sin escuchar al cliente.  En nuestro último blog, de la serie de CGAP (en inglés) sobre la digitalización de las IMF, analizamos la importancia de iniciar el proceso entendiendo cabalmente cuáles son sus objetivos y qué propósito tiene para el negocio. Pero es también esencial centrarse en el cliente desde el comienzo, para así asegurarse que las soluciones digitales de una organización efectivamente atienden las necesidades de los clientes y generan retorno sobre la inversión.

La justificación económica para centrarse en el cliente

Los clientes de microfinanzas utilizan cada vez más teléfonos móviles, tienen mayor exposición a una gran variedad de productos digitales y se vuelven más expertos en tecnología.  A medida que las IMF conceptualizan, diseñan y elaboran prototipos para soluciones digitales, deben escuchar a sus clientes, especialmente a los segmentos femeninos vulnerables, y comprender cuáles son y cómo cambian sus preferencias y necesidades.

Existe abundante evidencia de que hacer esto es bueno para los negocios. Por ejemplo, Ranjay Gulati de Harvard Business School demostró que entre 2001 y 2007, en general, las empresas centradas en el cliente proporcionaron a sus accionistas un retorno del 150%.  Existe también evidencia de que cuando el enfoque de la digitalización está centrado en el cliente se logra un aumento de las adquisiciones y la retención, y además se expande el uso de los distintos servicios ofrecidos por la institución financiera. Según Bain & Company y Harvard Business School, un aumento del 5% en la retención de clientes aumenta las ganancias entre 25% y 85%.  Esto vale para todas las industrias, y las instituciones financieras están en el margen superior de este rango de ganancias.  Los estudios realizados por Emmett Murphy y Mark Murphy en los mercados occidentales muestran que un aumento del 2% en la retención de clientes lleva a una disminución de costos del 10%.

Por el contrario, cuando las IMF intentan digitalizarse sin escuchar a los clientes, esto puede llevar a que los objetivos de la institución y las expectativas y necesidades de sus clientes no estén alineados.  Esta falta de alineación se observa en una escasa adopción de los productos y servicios ofrecidos.  Por ejemplo, según GSMA, en el caso del dinero móvil tres cuartos de los clientes de dinero móvil registrados utilizan sus servicios menos de una vez en 30 días. Para el negocio, un producto o servicio subutilizado o no utilizado representa tanto un costo directo como un costo de oportunidad.

¿Cómo se manifiesta una falta de centralización en el cliente?

Una de las maneras en las que las IMF tropiezan es cuando ponen a la tecnología por encima de las necesidades y deseos de los clientes.  A veces las instituciones buscan costosas suites de soluciones digitales porque suenan bien o porque los proveedores insisten en que es eso lo que precisan.  En la práctica, tales soluciones muchas veces no son necesarias para satisfacer las necesidades de los clientes. Las IMF no necesariamente tienen que gastar sus ya escasos recursos en adquirir suites completas o las versiones más costosas de las soluciones digitales.  Efectivamente, las investigaciones realizadas por CGAP muestran que muchas organizaciones que han logrado una digitalización exitosa lo han hecho enfocándose en un producto mínimo viable, en lugar de utilizar soluciones “bañadas en oro” que si bien tienen la capacidad para hacer muchas cosas no están necesariamente alineadas con las necesidades de los clientes.

Otro traspié común es impulsar la tecnología en un ambiente en el que los clientes no pueden utilizarla. Esto sucede, por ejemplo, cuando las IMF desarrollan aplicaciones en mercados en los que los clientes utilizan principalmente teléfonos de gama baja o no tienen paquetes de datos móviles económicamente accesibles. Es posible que la base de este error radique en asumir que la tecnología es la respuesta a cada desafío. Una de las fortalezas del modelo de las microfinanzas ha sido su dependencia de las relaciones cara a cara con los clientes, lo cual funciona excepcionalmente bien en determinados contextos.  Introducir la tecnología en algunos aspectos del ciclo de negocios, sin ofrecer a los clientes alternativas cara a cara, puede alienar a los clientes o hacer que no tengan acceso a los servicios y así afectar los resultados de la empresa.

¿En qué se debe enfocar una IMF para que la digitalización esté centrada en el cliente?

El primer paso, y el más crucial, es aprender de los clientes. Digicel, un proveedor de pagos móviles en Haití, es un buen ejemplo de por qué es tan valioso hacer un análisis de los clientes.  A través de entrevistas a sus 40.000 clientes de dinero móvil (realizadas en 2015) la empresa aprendió que el menú de su dinero móvil era confuso y que el enfoque de capacitación que utilizaban no estaba funcionando para sus clientes. También entendieron que, con frecuencia, sus agentes no podían atender a los clientes debido a desafíos de liquidez. Luego de corregir estos puntos, Digicel multiplicó su clientela por 20 en tan solo dos años.

El segundo paso es desarrollar una cultura ágil de desarrollo de producto que permita a los equipos tomar conocimientos de los clientes y diseñar soluciones. Digicel mejoró el diseño de su menú para que comenzara con una sola opción, la opción que la mayoría de los clientes utilizaban. En lugar de capacitar a través de sesiones personalizadas, brindadas por los agentes a las apuradas, Digicel se volcó a la capacitación comunitaria.  En una comunidad capacitada, los miembros continúan capacitándose unos a otros a medida que utilizan el producto. La empresa mejoró la liquidez de sus agentes y cambió su estrategia de precios. Digicel comprendió que los agentes son también clientes a quienes se debe entender y atender.

El tercer paso es manejar el cambio dentro de la organización para asegurar una eficaz implementación de una mejor experiencia de usuario. Digicel utilizó empleados con amplia experiencia en su negocio principal (telecomunicaciones) para apoyar y atender a la unidad de dinero móvil. Esto llevó a un mayor entendimiento y resultó en una menor resistencia al cambio, así como también a un mejor relacionamiento entre las unidades de telecomunicación y dinero móvil.

Para el año 2017, Digicel tenía más de 800.000 clientes, con más de 500.000 usuarios activos.  Escuchar a los clientes, aprender de ellos y diseñar para ellos, tiene sentido en el camino de la digitalización.

Este es el segundo blog de una serie de CGAP (en inglés) sobre sobre cómo las instituciones de microfinanzas pueden evitar errores comunes al digitalizarse.

Tapa documento: Digitalización en microfinanzas.
Este documento de trabajo incluye cinco estudios de casos de IMF que crearon con éxito valor medible para el cliente y el negocio a través de la digitalización.
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Mire este video de CGAP y aprenda cuáles son las dificultades más comunes que enfrentan las IMF a la hora de digitalizarse.

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